Hacia una gerencia social eficiente. Algunas cuestiones claves (2)

Ver primera parte

III. Direcciones de travajo avanzadas en gerencia social

Las "singularidades" que se presentan en la ejecución de programas sociales masivos, plantean un cuadro de dilemas gerenciales de carácter muy específico. Su abordaje necesita de un "enfoque de gerencia social", que parta de dichos dilemas. Ese enfoque es como ya se anticipó de carácter "heurístico". Se basa en explorar toda esta área desde los marcos de referencia de las nuevas fronteras tecnológicas en gerencia de organizaciones, buscando al mismo tiempo aprender de los "mensajes" que van dejando las experiencias concretas.

Algunas de las direcciones de trabajo más dinámicas en avance en gerencia social son las que se indican sintéticamente a continuación:

 

A. Desarrollo de un estilo gerencial "adaptativo"

Las características de los programas sociales con una alto grado de "variedad" en las situaciones emergentes, y con márgenes significativos de impredecibilidad, exigen un estilo gerencial que estreche el contacto con la realidad, capte las "señales’ de la misma, practique las transformaciones necesarias en las programaciones previas, y responda en el "timing" acelerado que se requiere. Ese estilo implica un cambio de fondo en la tradicional separación entre planeación y acción. En la gerencia adaptativa ambos momentos se acercan al máximo posible. Se prevé, actúa, retroalimenta la previsión sobre la marcha, y actúa nuevamente, en casi una unidad fusionada.

Ese estilo requiere de gerentes que "bajen" al terreno. Es incompatible con las usuales "campanas de cristal" que se conforman en altos niveles de las organizaciones. La frecuente situación señalada por Henry Mintzberg en gerencia actual "Muchos gerentes no saben qué pasa en el "floor" donde está la línea y los clientes",[8] choca frontalmente con las necesidades de adaptabilidad gerencial propias de los programas sociales.

 

B. Análisis sistemático del medio ambiente gerencial

El contexto incidirá sobre los procesos de ejecución de los programas sociales. Si se analiza con herramientas adecuadas, será posible poner a foco oportunidades y riesgos que devienen del mismo. El análisis debe comprender dimensiones políticas, culturales y sociales y otras junto a las usuales de carácter económico y financiero. Hay instrumentos modernos que pueden hacer ricos aportes como la confección de mapas de actores, y el análisis de stakeholders.

 

C. Reemplazo del enfoque sectorial por el abordaje integral

La práctica de los programas sociales públicos ha sido con frecuencia en la región marcadamente "sectorialista". Se intentan solucionar los problemas de deserción o baja calidad educativa por ejemplo desde el interior del sistema educativo. O temas como los deficits nutricionales, o la morbinatalidad, en el marco de los sistemas de salud. En la realidad cada una de las problemáticas sociales tiene raíces múltiples, y profundamente interrelacionadas. Su superación necesita pasar de una visión sectorial, a una comprensión más integral. Ello tiene implicancias directas en términos de acción. En lugar de "proteger" cuidadosamente las fronteras sectoriales, se hace imprescindible por lo contrario para lograr mayor efectividad final, explorar las interconexiones y formular diseños de trabajo a partir de esa visión integral.

 

D. Desarrollo de capacidades para la gerencia interorganizacional

En los hechos en todo programa gerencial significativo participan diversos actores organizacionales. Su número se irá ampliando crecientemente en el futuro dados los avances en los procesos de descentralización del Estado y la integración cada vez más intensa de organizaciones de la sociedad civil. A su vez el factor antes destacado, el avance hacia enfoques integrales pluralizará sustantivamente el ámbito de organizaciones participantes. ¿Cómo se optimizan esfuerzos de estas características? El tema ha sido planteado normalmente en la región, como un problema de coordinación, y se ha tratado de darle salidas de "coordinación formal". En la realidad excede totalmente a la mera coordinación. Se trata de hacer "gerencia sinérgica", de aprovechar las potencialidades de complementación, integración, y "externalidades organizacionales" que pueden surgir de la acción conjunta de las organizaciones participantes. La coordinación formal roza solamente la superficie de las sinergias posibles. Se detiene normalmente en un ámbito de intercambio restringido y no estratégico. En diversos casos, incluso, ese "como si se coordinaran", actúa como un sucedáneo de baja calidad de una acción sinérgica sustantiva y sostenida.

La búsqueda de vías para optimizar las sinergias, plantea delicados problemas de compatibilización de autonomías organizacionales, políticas, y metodologías de acción de organizaciones con su propia historia y estilo. Las vías para abordarlos entrañan entre otros tareas la identificación de programas de trabajo conjunto, donde "todos ganan", la negociación de términos de cooperación, y el establecimiento de mecanismos gerenciales de acción concertada, y de monitoreo y reajuste sobre la marcha. Los estilos gerenciales aplicables al manejo eficiente de esta gestión difieren marcadamente de los tradicionales. Entre otros, se habla en este campo de los modelos del "mediador" que trata de salvar las distancias entre las organizaciones, el "director de orquesta" que procura actúen bajo reglas conjuntas, y el "productor de cine" que trata de integrar participativamente a las diversas organizaciones en un proyecto compartido.

El desenvolvimiento de capacidades para hacer gerencia sinérgica en lo social, aparece como una de las oportunidades mayores para aumentar la eficiencia y el impacto de los programas sociales.

 

E. Potenciación de la descentralización

La descentralización aparece actualmente como una "vía regia" para mejorar la gestión social. Implica acercamiento a los asistidos, más alta flexibilidad y agilidad de los actores y de los enfoques aplicados, posibilidad mayor de control de los programas por el conjunto social. Sin embargo, la experiencia está demostrando que no es un camino lineal. Descentralizar programas sociales con efectividad, significa resolver una serie amplia de problemas. Entre ellos producir las transformaciones necesarias en los niveles que delegan facultades y recursos, y establecer puntos de coordinación operativos, También superar ciertos riesgos que se están presentando en la descentralización en la región. Si la descentralización se materializa aplicando a nivel regional o municipal el mismo tipo de modelos burocráticos, de carácter rígido utilizado a nivel central, sus efectos serán limitados, porque sus ventajas mayores desaparecerán. Un analista agudo de la gerencia moderna advierte sobre otro peligro. En opinión de Henry Mintzberg si descentralizar se sustancia en la imposición de metas cuantitativas fijas y rígidas a los niveles descentralizados, y en presionar para que se cumplan, esa dinámica lleva a un efecto "recentralizador". Respondiendo a la misma los directivos de las instancias descentralizadas preocupados por cumplir con las metas, centralizarán rígidamente hacia ellos mismos. [9]

Potenciar las amplísimas posibilidades positivas que ofrece la descentralización significa poner a foco, y superar estos y otros riesgos, y crear condiciones favorables al aprovechamiento de sus ventajas comparativas.

 

F. Modelos participativos

La experiencia internacional reciente demuestra que una de las me
jores posibilidades de mejorar la gestión social, se halla en la movilización de "las promesas de la participación" en la formulación, implementación, y evaluación de la misma. El tema ha atraído la atención de los principales organismos internacionales de financiamiento, y tanto el Banco Mundial como el BID han abierto amplias líneas de análisis, información y trabajo en derredor del mismo. Asimismo aparece como un aspecto crucial en la propuesta de Desarrollo Humano presentada por todo el sistema de Naciones Unidas. Uno de los aspectos básicos de la revalorización de la participación en curso es la constatación de las estrechas correlaciones entre la meta de Aautosustentación@ de los programas sociales que orienta a la cooperación técnica internacional actualmente, y el grado de participación real de una comunidad asistida. El aumento de este orden de participación claramente contribuye a hacer crecer las posibilidades de autosustentación de los programas.

Hay actualmente en participación una exploración intensa de experiencias fracasadas y exitosas, buscando claves que permitan abordajes más sólidos que en el pasado. Se están reestructurando activamente parte de los marcos conceptuales utilizados en esta área. Existe también una ampliación significativa del stock de técnicas aplicables a los procesos de participación.

La combinación de descentralización más participación, aparece en el horizonte como un programa de acción en sí mismo para la gestión social. La descentralización con intervención creciente de la comunidad puede enfrentar algunos de los riesgos existentes en la misma, y desatar energías sociales latentes de gran consideración.

 

G. Diseño de metaredes

Las sociedades que han obtenido mejores resultados en gestión social han logrado avanzar en el camino de articular sistemáticamente las posibilidades de aporte de los diferentes actores, y crear redes y metaredes que los integren. En diversas sociedades avanzadas Estado, ONGs, sectores empresariales, laborales, iglesias, organizaciones de interés público no estatales, organizaciones voluntarias, y comunidades asistidas, se hallan entrelazadas en redes que se plantean objetivos sociales mayores. En América Latina, es necesario pasar de la dispersión de esfuerzos, al "tejido" de estas redes. Esta es una operación de "ingeniería social" con impactos posibles de gran consideración. Las redes deberían a su vez ser operadas en base a criterios de gerencia interorganizacional moderna como los antes comentados. Entre otros casos, la operación de redes de este tipo en campos como el mejoramiento de la calidad de la educación, parece haber sido una de las claves de los avances de los países de punta en esta área.

 

H.Control social

La gerencia social debe avanzar en la preparación e implantación de modelos que garanticen a la comunidad la plena transparencia, y control sobre la marcha de los programas sociales. Al respecto es necesario avanzar en la construcción de indicadores precisos y claros de cumplimiento real de metas. Asimismo renovar los mecanismos tradicionales de control. Una perspectiva promisoria es la que surge de las experiencias de "contraloría social", basadas en la participación activa de la comunidad asistida y la sociedad en general, en la evaluación continua de la labor de los programas sociales.

 

IV. Un desafío abierto: inversión social, desarrollo de la gerencia social y formación de gerentes sociales

La capitalización en América Latina de las posibilidades existentes en las nuevas direcciones de trabajo en avance a nivel internacional en gestión de programas sociales, requiere como condición necesaria de la preparación orgánica de gerentes sociales. La respuesta a las singularidades de la agenda gerencial que se presenta en este campo, tiene que estar a cargo de recursos humanos especialmente calificados para afrontarlas. Esos gerentes deberán reunir un perfil de características particulares. Entre otros aspectos: tener orientación hacia el desarrollo de las capacidades de la comunidad, excelentes capacidades de concertación y negociación, aptitudes para la gestión interorganizacional, actitud de aprendizaje permanente de la realidad, manejo de las nuevas fronteras tecnológicas en gerencia, vocación de servicio firme y compromiso a fondo con los objetivos a lograr. Prepararlos requerirá un trabajo sistemático en el marco de una amplia red formativa a construirse. En su puesta en marcha pueden jugar un importante rol las organizaciones de la sociedad con mayor comprensión de la trascendencia de la variable gerencial.

Junto al avance en materia de sistemas formadores, será necesario progresar en la profesionalización de la gerencia social, y la conformación en este campo de una comunidad técnica que intercambie permanentemente experiencias y vaya estableciendo criterios orientadores. Al mismo tiempo realizar una activa tarea de investigación y desarrollo en esta área que siga de cerca las experiencias nacionales, y la evolución internacional, y genere propuestas innovativas.

Hace falta montar una política orgánica de fortalecimiento y desarrollo de la gerencia social como campo de reflexión, estudio, formación, y acción.

Corresponde hacer una puntualización. La gerencia por sí sola no solucionará los agudos problemas de pobreza y desigualdad de la región. Encararlos implica trabajar en múltiples planos. Uno de los más relevantes es desenvolver una amplia concertación social para lograr las profundas transformaciones necesarias. Pero los más imaginativos diseños de política tendrán escasa concreción, sino se cuenta con administraciones públicas eficientes y una sólida gerencia social que garantice la aplicación de esos diseños. [10]

Nuevas ideas aparecen actualmente en el horizonte mundial sobre la temática social. La concepción de que la inversión social es imprescindible para avanzar un desarrollo sostenido tiene fuertes cimientos en la realidad histórica de nuestros días. Su práctica ha sido central en los éxitos de algunos de los países de mayor desarrollo reciente. América Latina atraviesa delicados problemas sociales. Insuficiencias severas en educación, salud, nutrición, y otras áreas críticas cruzan el continente que, como marcan diversas organizaciones internacionales, es una región en que la pobreza y la desigualdad agobian la vida cotidiana de gran parte de la población.

Probablemente uno de los mayores desafíos abiertos ante América Latina a fin de este milenio, es movilizar para el enfrentamiento de esta problemática crucial una inversión social sostenida manejada con modelos de gerencia social de avanzada.

 

Notas

[8] Henry Mintzberg. Musings on Management. Harvard Business Review, July-August 1996.

[9] Idem anterior.

[10] Sobre el papel de la administración pública en lo social puede verse: B. Kliksberg ¨Repensando el rol del Estado en el Desarrollo Social. Más allá de Dogmas y convencionalismos¨, Reforma y Democracia, Revista del CLAD, 1997.

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Comments

  1. liliana dijo:

    que diferencia hay entre gerencia y gerencia social?

    cuales son los principios de la gerencia social y como se aplicarian en la realizacion de un diagnostico en un municipio?

  2. Pancocheli dijo:

    Este artículo es anterior al 2000. Se nota por su bibliografía. Además Kliksberg es un charlatán. Desde 1989 viene robando con este asunto de la gerencia social, de la que sólo inventó el nombre y no se tomó mucho trabajo en eso tampoco. Pero recorrió toda América Latina con sueldos exhorbitantes del BID y el PNUD pagados con deuda externa, chamuyando a todo el mundo.

    Cada artículo suyo está publicado por lo menos tres veces en diferentes lugares, a veces con el mismo título, pero la mayoría de las veces con otro título. Siempre tiene la misma solución y la vende con argumentos cambiantes según la moda y las situaciones, como una crema mágica que sirve para curar las verrugas, la alergia, los angiomas, el resfrío, el dolor de cabeza y el estreñimiento.

    La dichosa gerencia social es el New management aplicado a la administración de programas y proyectos sociales. Nada más. Una visión empresarial de la política social. Neoliberal, por supuesto. Fue parte de las reformas de segunda generación que impulsó el Consenso de Washington en América Latina. Y Kliksberg fue y sigue siendo uno de sus mercenarios.

    • Saludos Pancocheli,

      Agradecemos tus comentarios y tu opinión sincera respecto al autor de este artículo. Si tienes información más específica al respecto, sería interesante que la compartieras con nuestros lectores, ya sea como un comentario o como un artículo completo.

      Que tengas un buen día.