2.6 Algunos problemas de las empresas sociales

Aunque las empresas sociales representan una de las alternativas más usadas en la cafeticultura mexicana para enfrentar la crisis, el contexto dentro del cual se han formado y las costumbres e idiosincrasia de sus miembros se conjugan para crear algunos fenómenos adversos a su fortalecimiento.

Por ello, en el presente apartado daremos una breve descripción de algunos de los inconvenientes que los estudiosos del tema consideran como más importantes para su desarrollo.

Un primer problema en el funcionamiento de las empresas sociales observado por Dieter Paas es la desvinculación de las diferentes instancias que la componen, como en el caso de la estructura participativa (asamblea) y la ejecutiva (consejo de administración). El autor afirma que no son raros los casos en que tras largas reuniones y acalorados debates los representantes de la organización llegan a una decisión que luego no es ejecutada. Una de las razones de este fenómeno es que los ejecutivos de la empresa social pueden caer fácilmente en actitudes de negligencia o menosprecio hacia las instancias teóricamente superiores, pero vistas como débiles e incompetentes.

Para contrarrestar la situación, los mecanismos de comunicación y control tienen que funcionar ágil y vigorosamente; pero es éste uno de los puntos más débiles en la mayoría de las empresas sociales. En parte se debe a las diferencias en los estilos de comunicación que existen entre la comunidad rural y la empresa, por cierto social y rural pero finalmente empresa.^[1]

No obstante lo anterior, en visitas de campo realizadas a la Cooperativa Tosepan Titataniske pudo observarse que en las reuniones efectivamente se presentaban diversas opiniones o posturas, pero en ese caso también se cuidaba de darle buen fin a las decisiones que la asamblea determinaba.

En cuanto a la comunicación dentro de la organización se observó que era clara entre las distintas instancias, ventaja que puede tener su origen en el hecho de que la cooperativa ha pasado por un proceso de aprendizaje que inició en 1977, de manera que es posible suponer que la maduración de la vida organizativa de las empresas sociales puede ayudar a disminuir problemas de comunicación interna.

En lo que respecta a la participación de los socios dentro de una empresa social, se cuestiona la asistencia y el "voto" como formas de participación, pues ninguno de los dos significan per se la participación real de los sujetos, que se considera como resultado del conocimiento de la información, su análisis y decodificación. En este sentido las asambleas difícilmente permiten la participación real.^[2]

En nuestra investigación de campo se pudo ver que algunos cafeticultores veían a su organización sólo como un medio a través del cual podían vender su grano a un mejor precio, sin tomar en cuenta la solidaridad y trabajo en común que se había realizado previamente. En este punto se pudo observar que hay socios que, por sus intereses específicos, participan más por unas actividades sobre otras, lo cual es entendible a partir de las precarias condiciones de vida que llevan la mayoría de ellos. No obstante, también fue claro que la directiva pone un fuerte énfasis en exponer claramente las cuestiones organizativas del momento, además de capacitar a promotores comunitarios que tienen la tarea de transmitir los puntos importantes de las asambleas.

Por otro lado, hay quienes afirman que dentro de las bases filosóficas de estas organizaciones medra la neutralidad política promulgada por el cooperativismo, misma que ha sido una de las causas importantes para asumir una actitud anticrítica que inmoviliza a las organizaciones, convirtiéndose en entes fáciles de manipular y controlables por los órganos oficiales. Se afirma que la supuesta neutralidad impide el análisis y la participación consciente en la toma de decisiones en todos los niveles.^[3]

Sin negar que lo anterior puede ocurrir, se pudo observar en las visitas de campo que hay organizaciones que no obstante siendo formalmente neutrales, tienen una actividad política importante, sobre todo durante los periodos electorales. Esta actividad se relaciona con la difusión entre los miembros de comentarios acerca de los candidatos, dándoles argumentos para votar a favor o en contra de ellos. Además, si la organización es suficientemente influyente en el ámbito local, los propios partidos políticos las toman en cuenta como actores de peso en dichas elecciones, a partir de lo cual tratan de establecer alianzas previas a los comicios.

Otro problema latente en todas las organizaciones autogestivas es el frecuente desequilibrio entre el interés de los socios para recibir beneficios inmediatos de su organización y la necesidad de mantener o acrecentar la capacidad económica de la empresa.^[4]

Distribuir el excedente y lograr un cierto equilibrio entre intereses comunes, consumo, intereses familiares e individuales, es una de las prácticas más difíciles en una empresa social, siendo al mismo tiempo un factor de tensión continua en estas empresas.

Así, la investigadora Margarita González observó que el grupo de socios más participativo y la directiva tienen como prioridad los intereses comunes para pagarle al banco y mantener la empresa; mientras, otros socios y sus esposas esperan los beneficios inmediatos y pensaban que trabajando sus parcelas en forma individual podrían obtener mayores recursos.

El punto crucial donde se contraponen y resuelven estos intereses es la distribución de excedentes; por un lado, se requiere la eficiencia y capitalización de la empresa como un objetivo común a largo plazo, y por el otro, distribuirlo socialmente para responder a las necesidades, a veces apremiantes, de ingreso de sus integrantes o de bienestar social.^[5]

En este sentido, la investigación de campo permitió observar que todos los miembros encuestados pertenecientes a dos organizaciones (Cooperativa Tosepan Titataniske en Cuetzalan, Puebla, e ISMAM en Tapachula, Chiapas) a quienes se les pidió que evaluaran su situación económica antes y después de haber ingresado a sus respectivas organizaciones, respondieron que actualmente se encontraban mejor que al estar trabajando individualmente, lo cual nos hace suponer que, no obstante los diversos problemas generados entre intereses individuales y colectivos, algunas empresas sociales sí tienen la capacidad para mejorar gradualmente el nivel de vida de sus miembros y aún mantener un crecimiento aceptable.

Otro de los inconvenientes a resolver, como afirma Dieter Paas, es resultado del fenómeno de responsabilidades diluidas entre varios trabajadores, donde al mismo tiempo todos y nadie son responsables de que una determinada tarea se cumpla. El efecto de esto es que algunos trabajos pueden no realizarse adecuada o completamente, pero esto no trae mayores consecuencias para el trabajador aunque afecte al proyecto, dado que no se puede identificar claramente a un responsable a quien exigirle cuentas.

En vez de una repartición de tareas basada en un análisis y una planeación objetiva de capacidades y experiencia, existe un cierto voluntarismo que tiene como consecuencia que algunos socios reducen su área de responsabilidad mientras que otros asumen una sobrecarga de tareas. De ahí puede resultar el desgaste de los mejores dirigentes y trabajadores más responsables. El desgaste no es sólo físico, por la acumulación de funciones, sino también emocional por que los más comprometidos con el proyecto, y que por ello le dedican mayores esfuerzos, corren el riesgo de ser blanco de críticas y objeto de bloqueos. En última instancia esto puede acarrear la pérdida de buenos elementos dentro de las empresas sociales.

Junto con Gonzalo Piñón Jiménez se ha visto que otro de los problemas que puede ser propiciado indirectamente por algunas empresas sociales, pero al nivel de la comunidad donde habitan los socios, es que la fragmentación entre los cafeticultores aumente entre socios y no socios, y debilite las instituciones comunales tradicionales y las formas de cooperación que han mantenido la cohesión comunitaria y la solidaridad por un largo tiempo, lo que también ha debilitando la influencia de la comunidad sobre las políticas y programas de las instituciones públicas.

En lo que respecta al proceso de toma de decisiones dentro de la empresas sociales, podemos mencionar que aunque los grupos comunitarios de ciertas organizaciones se benefician directamente de los vínculos horizontales de sus oficinas centrales, estos grupos difícilmente establecen o mantienen vínculos externos por si mismos, pues los vínculos han sido establecidos y mantenidos básicamente por lideres de las oficinas centrales. Así, la mayoría de las actividades que se realizan en las comunidades han sido previamente enviadas y aprobadas en las oficinas centrales por la asamblea de delegados. De esta manera, hay una fuerte centralización en la toma de decisiones de la oficina principal.

La investigación de campo realizada en Tapachula, Chiapas indica que éste es un fenómeno extendido en diversas empresas sociales cafetaleras debido a tres factores principales: en primer lugar, la persona que toma el mando de la organización, cuando procede del exterior, es vista con gran respeto por parte de todos los miembros debido a que normalmente poseen mayores conocimientos técnicos o mantienen vínculos con otras personas e instancias que pueden ayudar a la naciente organización, como vínculos con la iglesia Católica y con fundaciones internacionales. Con el paso del tiempo, esas personas adquieren una gran cantidad de poder formal (presidente del Consejo) y sobre todo informal (asesores) que les permite dirigir el rumbo de la organización sin mayores contrapesos.

En segundo lugar, lo que propicia esta situación es la actitud de algunos de los miembros, quienes prefieren no tomar ellos solos decisiones que son vistas como importantes para el futuro de la organización, por lo que prefieren delegar esa responsabilidad a otros. Cabe mencionar también que este fenómeno se conjuga, en algunos casos, con la poca disposición de los miembros para dedicar parte de su tiempo a las actividades organizativas que les son requeridas, y para enfrentar las responsabilidades que se deriven de ello.

En tercer lugar se ha observado que el interés de los miembros por los asuntos y bienes de su organización se diluye en la idea de que “todo es de todos”, por lo que si existe la necesidad de atender asuntos de la organización donde ésta pueda perder (o dejar de ganar) algo, pero que al mismo tiempo están en conflicto con algún interés personal, los miembros podrían preferir relegar a su organización, aun cuando indirectamente también les afecte a ellos.

No obstante lo anterior, dichos problemas no son claramente notados o corregidos con la energía suficiente debido a que existe también una idea extendida respecto a que todos los miembros son iguales, por lo que no es fácil que algunas personas acepten públicamente sus errores, sino que intentan justificarse o culpar a otros, lo que no resuelve el problema de fondo.

Para finalizar este apartado mencionaremos los resultados de una encuesta realizada en 1989 por el Consejo Nacional de Empresas Campesinas de la CNC a las empresas sociales del sector rural. En 357 organizaciones económicas y 164 empresas campesinas se encontró lo siguiente:

1. El 80% de las empresas campesinas tenían necesidad de capacitación de su personal.

2. El 90% de las organizaciones consultadas manifestaron necesitar de manera prioritaria asistencia técnica.

3. El 70% de las unidades económicas campesinas que operaban declararon tener problemas de comercialización.

4. El 80% de las empresas encuestadas indicaron tener problemas de financiamiento.

5. El 70% consignó tener problemas con dependencias públicas.^[6]

Al término del periodo de investigación de este trabajo, diez años después, pudo observarse que las situaciones descritas en la encuesta anterior seguían siendo un fuerte lastre para las empresas sociales, sobre todo en lo referente a la capacitación y asistencia técnica en comunidades pequeñas y alejadas. Ejemplos como el trabajo de la cooperativa Tosepan o de UCIRI constituyen en nuestra opinión más una excepción que la regla.

EL financiamiento y comerc
ialización han sido más dependientes de coyunturas gubernamentales, pero no han dejado de ser en ningún momento dos de los primeros problemas que atacan la vida cotidiana de las empresas sociales.

[1] Dieter Paas; “La empresa social, ¿un modelo de organización viable?”; op. cit.; pág. 76

[2] María J. García Ramos y Susana Mejía, “Mujer y Cooperativismo. Las artesanas de Cuetzalan y la Cooperativa Tosepan Titataniske”, en Félix Cadena et al.; op. cit.; pág. 163

[3] Ibídem, págs. 163-164

[4] Tomado de Dieter Paas, “Introducción al tema”, op. cit.; pág. 22

[5] Margarita Rosales González; op. cit.; págs. 194-195

[6] Bernardino Mata Garcia; op. cit.; pág. 55