Liderar emociones en tiempos de crisis

Desarrollo:

Cierre de empresas, incertidumbre por el futuro, clientes que dejan de serlo, disminución en la producción, regulaciones de empleo, dificultades para invertir o conflictos laborales, hacen que, en estos tiempos, buenos líderes sean más necesarios que nunca, ya que es ahora cuando se fraguan los triunfos del futuro.

Sin embargo, siendo más necesarios que nunca, es más difícil que nunca liderar proyectos. La Crisis, se ha convertido en la banda sonora original, que desde primera hora de la mañana, suena en gran parte de los despachos, en los que se toman decisiones que afectan a mucha gente, a muchos trabajadores.

Y lo malo no es la cantinela de la crisis, ni siquiera el hecho de tener la constante sensación de vivir atrapado en “El día de la Marmota”, quizá lo peor estribe en que numerosos líderes (que tienen como objetivo motivar a sus trabajadores individualmente, y comprometer a su plantilla en la consecución de un objetivo, están comenzando a ser contaminados por un miedo paralizante que les arrincona, les aísla y no les permite comunicarse eficazmente con sus colegas, o con los trabajadores a los que lideran.

Es sabido que liderar organizaciones es liderar emociones, y que de la interpretación que el líder, hace de la realidad va a depender la emoción y la consiguiente conducta. Es decir, que el significado determina la respuesta emocional. Instalarse en ideas irracionales del tipo “no puedo hacer nada”, “no depende de mí”, o “no puedo hacer más que dejar que pase la crisis”, nos aboca a estados emocionales de rendición, sometimiento, resignación y de queja, y hace que emociones como la angustia, el miedo, la rabia, o el victimismo guíen el comportamiento, de quien dependen, algunas o muchas personas. Y es que, el mayor lastre del miedo, cuando se instala en la mente del líder, es el enrarecimiento del clima laboral y el bienestar de los trabajadores, repercutiendo directamente en la productividad de la organización. Liderar con el miedo como compañero, nunca sale gratis, ya que la parálisis, el bloqueo o el letargo, son consecuencias inevitables, del que no ha sabido sobreponerse a él.

Sugiero que los bloqueos emocionales que nacen del miedo, son los principales verdugos del liderazgo proactivo, y que es deseable que la gerencia de las organizaciones, en estos tiempos de incertidumbre, las ostenten personas que hayan conseguido librarse de los grilletes de una mente condicionada, hayan logrado cuestionar y reestructurar sus patrones de pensamiento, y hayan asumido la responsabilidad de diseñar respuestas y ofrecer soluciones. El líder, ante una crisis como ésta, empeñada en atacar la base de la creatividad, debe de saber alentar el optimismo a la caza de ideas fecundas a fin de emprender proyectos útiles, y ser capaz de vislumbrar victorias potenciales.

No tiene mucho mérito conducir bien en una carretera ancha, recta y con buen firme, a los mandos de un vehículo nuevo y con todas las prestaciones deseables; la dificultad estriba en saber llegar al objetivo conduciendo una mala máquina, por un mal pertrechado camino. En este último supuesto, es más fácil distinguir los buenos de los malos conductores. Cuando todas las dificultades derivadas de la crisis se hayan superado, también será fácil distinguir los líderes cuya acción ha estado marcada por la proactividad y la superación, de los líderes reactivos, es decir, de los que no han sabido, no han podido o no han querido superar un patrón de pensamiento irracional o limitante. ¿Qué empresa se puede permitir estar liderada por personas contaminadas por el miedo, y que tienen como patrón de pensamiento la limitación, habida cuenta de que, la reactividad repercute en la cuenta de beneficios?. Lejos de esto, al “volante” de las empresas deben situarse directivos emocionalmente inteligentes y sobradamente capacitados para una conducción arriesgada.

Sin embargo, no siempre es fácil, vencer (desaprender) las creencias irracionales que determinan un estilo de liderazgo reactivo, sobre todo cuando se nos ha inculcado que, si fracasa tu experiencia, fracasa tu persona, y hemos sido educados en la penalización de la actitud del que arriesga. Según Thomas Stanley:

“lo que predice el éxito económico es la capacidad para asumir riesgos, y (curiosamente) los estándares de éxito-fracaso de la mayoría de las escuelas penalizan a los que asumen riesgos”.

Creencias limitantes

A continuación expongo algunas de las creencias que amenazan un liderazgo efectivo:

Ideas que debilitan el liderazgo	Limitación de la creencia	Sustituir por idea alternativa
Como líder debo de obtener la aprobación y el reconocimiento de todos.	Limita mucho la toma de decisiones difíciles. Cuando esta idea se instala en el líder, está más pendiente de la búsqueda de aprobación de los demás que de la consecución del objetivo.	Ideas únicamente basadas en el propio respeto personal, en la superación de las dificultades, y desapegadas de la aprobación de los demás.
Es terrible que las cosas no me salgan como me gustaría que salieran o no son como me gustaría que fueran.	La rigidez mental del líder que gasta sus energías en quejarse de las circunstancias, es a todas luces, una idea que bloquea con fuerza la acción.	Ideas basadas en la búsqueda de nuevas estrategias y soluciones, alejadas del victimismo y la queja.
Percibo la crisis como algo peligroso y aterrador y elijo la obsesión como estrategia para enfrentarme a ella.	La obsesión secuestra la proactividad, impidiendo cualquier atisbo de creatividad, que perciba la situación como una oportunidad para la mejora y el aprendizaje.	Sustituir la obsesión por proactividad, pasa por analizar los aspectos peligrosos, diseñar modos de afrontamiento, para posteriormente enfrentarse de forma franca y directa a los aspectos que consideramos peligrosos.
Es más fácil esperar a que escampe la crisis, que enfrentarme a ella con responsabilidad personal.	Esta idea, cuando se instaura como patrón de pensamiento, nos des-responsabiliza, ya que concebimos al factor “tiempo” como único responsable de que las cosas cambien.	Sustituir por ideas que sitúen el “locus de control” en la propia persona. Asumir la responsabilidad de lo que me pasa, o al menos de cómo me enfrento a lo que me pasa.
Es necesario algo más grande o más fuerte que nosotros mismos, en lo que apoyarnos, de lo que depender.	Depender de algo nos resta autonomía y capacidad de acción, secuestra la creatividad y nos convierte en títeres de las decisiones de los demás.	Sustituir por ideas que nos permitan actuar y pensar de modo menos dependiente, más autónomo. Buscar nuestro núcleo de poder sobre el que hacer girar nuestras decisiones, sin depender de las decisiones de los demás.
Aferrarme a experiencias negativas pasadas, con el objetivo de justificar la situación actual, o de vaticinar que nada se puede hacer.	Las experiencias pasadas cuando no han sido interpretadas y superadas (sanadas), actúan sobre nuestra mente impidiendo que operen los cambios deseados, para adaptarse a la nueva situación.	Adquirir una actitud dispuesta al aprendizaje de los fracasos, ya que es el único modo de superar las experiencias desagradables. Crear un espacio en la mente para disponerse a enfrentar “lo nuevo”.
Debo tener absoluto control sobre todas las variables.	Es una idea que desestabiliza muy a menudo a líderes de cualquier organización, ya que el mundo, lejos de estar gobernado por variables precisas y perfectas, está lleno de probabilidades y de cambios.	Es importante ampliar el filtro mental con el que percibimos la realidad, y consiguientemente entrenar la flexibilidad en la acción. Es en la superación de estos “inconvenientes”, dónde se mide la talla del líder.
“En tiempos de crisis” la inercia y la inactividad, son las actitudes más convenientes.	Siempre subyace el miedo de pensar que los riesgos superan a los beneficios de intervenir, por lo que la pasividad es la respuesta.	Comprometerse con la idea de concebir la dificultad como una oportunidad para la mejora personal y organizacional, y enfocarse creativamente en proyectos más allá de sí mismo o de las circunstancias.
No tengo control sobre las emociones que se derivan de situaciones difíciles. No puedo evitar sentirme alterado.	Una idea especialmente dañina para cualquier líder, ya que le deja, en calidad de resorte, a la suerte de los acontecimientos que se le presenten.	La idea adaptativa vendría formulada así: tengo (o puedo tener) un control real sobre mis emociones.

El filósofo y afamado escritor estadounidense Eric Hoffer, fue uno de los primeros pensadores que reconocieron la trascendental importancia de la autoestima y el conocimiento de las propias emociones para enfrentarse a la dificultad, y escribía:

“En épocas de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro. En tanto, quienes creen saberlo todo, se encontrarán maravillosamente equipados para operar en un mundo que dejó de existir”.

El ecosistema en las empresas será muy diferente tras la crisis que atravesamos, y la disposición a adquirir y desarrollar nuevos conocimientos, capacidades y destrezas, descartando la fácil solución de simplemente actualizarse, junto al modo de gestionar el factor humano, serán los factores que determinen, la supervivencia o el éxito de las empresas.

Puede ocurrir que la crisis y las dificultades a las que las organizaciones se enfrentan, nos obliguen a hacer las cosas de forma totalmente contraria a la manera en que habitualmente se venían realizando, y es en estas situaciones en las que, es vital desaprender primero para aprender después, algo que sólo lo conseguirán las personas que estén dispuestas a desterrar viejas concepciones, ideas y hábitos, de su práctica profesional.

Son enemigas de la proactividad las conductas tortuga (meterme en mi caparazón para defenderme) y avestruz (inconsciencia de no querer ver), y son proactivas las actitudes que pretenden deshacerse de aquellos hábitos, dependencias o prejuicios, que impiden el desarrollo y evolución personal y organizacional, por medio del aprendizaje, y poder entrar en contacto con las situaciones de un modo que hasta entonces, no nos permitíamos.

Es decir, la evidencia de que, una de las variables más permanentes en la sociedad, y también en la estructura de las organizaciones, es el cambio y el dinamismo, obliga a un constante rediseño de las estructuras empresariales y organizacionales (y personales), ya que siempre, pero más en situaciones de dificultad, es sabido y muchas veces comprobado, que lo que hace avanzar o fracasar a las empresas, no son principalmente factores económicos, sino factores centrados en las personas y su creatividad, sobre todo en lo que respecta al aprendizaje que se deriva de la interacción entre ellas, para enfrentarse a retos y dificultades comunes.

Por lo tanto el reto está planteado: ante una compleja red de escenarios dinámicos y cambiantes, y unos contextos globales impredecibles, que nos reportan cada vez más incertidumbre, parece que, con el objetivo de optimizar resultados y de prevenir un miedo bloqueante, se hace preciso un modelo directivo (y en lo personal, un modelo de aprendizaje) basado en el cuestionamiento constante, con el objetivo de ampliar el conocimiento personal, y así poder expandir los límites de acción. Dicho de otro modo: aprender de uno mismo en la diversidad de escenarios en los que se expone, haciendo que la actitud evolucione de percibirlos como una amenaza a percibirlos como una oportunidad. Como líderes, hemos de comprender que tener miedo no es una tragedia, la tragedia es no superarlo, no traspasarlo. Los psicólogos conductistas americanos recomendaban:

“Feel the fear and do it anyway” (siente el miedo y hazlo igualmente).

Cambio de Hábitos

Evidentemente, todo lo que tiene que ver con el cambio de hábitos básicos y firmemente arraigados en nuestra conducta y con nuestra cultura, no se puede cambiar de la noche a la mañana, y requiere su tiempo. Por otro lado, no son aspectos que se puedan aprender a través de contenidos teóricos, o en curso de unas pocas horas, lo que nos obliga a utilizar el entorno laboral y la situación actual, para un entrenamiento continuo de habilidades, aprovechando cualquier situación que se presente como una oportunidad para derrocar viejos hábitos, y promocionar nuevas estrategias personales y organizacionales, para enfrentarse a situaciones difíciles.

En este sentido, todos: líderes, trabajadores y empresas, somos responsables de cómo interpretamos los acontecimientos, y en ese sentido debemos de implicarnos en el cambio de nuestras actitudes, y en el cambio de las actitudes de las organizaciones que integramos, modificándolas, transformando nuestro pensamiento, aumentando nuestra reflexión introspectiva, y entrenándonos para ser habilidosos en la superación de la dificultad por la que atravesamos.

Al enfrentarnos a un acontecimiento, se pone en funcionamiento nuestro sistema de creencias que, de acuerdo al tipo de ideas activadas, que tenga la persona sobre el evento o situación, influirá en el tipo de reacción emocional y fisiológica, condicionando la acción que a su vez afectará el acontecimiento.

Si el sistema de creencias activado no es limitante, se activa un ciclo en el que, la situación es percibida como oportunidad, se incrementa nuestra capacidad de adaptación, lo que nos permite encontrar la mejor respuesta a la situación “difícil”, y todo ello deriva en emociones placenteras.

Si se activa el sistema de creencias irracionales, se activa el ciclo del distrés. La situación es percibida como amenazante, disminuye nuestra capacidad de adaptación, damos respuestas inadecuadas a la situación, y finalmente nos instala en sentimientos displacenteros: insatisfacción, ansiedad e intranquilidad, entre otros.