Propuesta de rediseño del proceso de alimentos y bebidas para la recategorización del Hotel Rex de Santiago de Cuba

Resumen

Se presentan los resultados de un diagnóstico al proceso de Alimentos y Bebidas del hotel Rex de la ciudad de Santiago de Cuba, perteneciente al Grupo Empresarial Hotelero Islazul S.A. A partir de una estrategia de intervención por etapas se escogió el subproceso “Elaboración de Platos” como caso de estudio para lograr la categorización del servicio gastronómico. Bajo los fundamentos de la gestión por procesos y la gestión de servicios, se propone el diseño de una estrategia de intervención por etapas que incluye una propuesta de rediseño del servicio, el diseño del flujo de las actividades del subproceso, el organigrama del Departamento y el profesiograma que lo acompaña. La inclusión de figuras de contraparte para la supervisión y fiscalización de actividades en el área de Cocina, sus responsabilidades y la dinámica de las interacciones constituyen aportes para la gestión de procesos con enfoque al cliente dirigido a otras instalaciones que tengan como objetivo la promoción a categorías superiores.

Palabras clave: gestión de procesos, alimentos y bebidas, hotelería

Abstract

The results of a diagnosis of the Food and Beverage process of the Rex hotel in the city of Santiago de Cuba, belonging to GrupoEmpresarialHoteleroIslazul S.A., are presented. Based on a staged intervention strategy, the “Dish Preparation” subprocess was chosen as a case study to achieve the categorization of the gastronomic service. Under the fundamentals of process management and service management, the design of an intervention strategy in stages is proposed, which includes a proposal for the redesign of the service, the design of the flow of sub-process activities, the organization chart of the Department and the accompanying chart. The inclusion of counterpart figures for the supervision and control of activities in the Kitchen area, their responsibilities and the dynamics of interactions constitute contributions for the management of processes with a focus on the client aimed at other facilities that have as their objective the promotion to main categories.

Keywords: process management, food and beverage, hotels

Introducción

El Turismo es, de acuerdo con la Organización Mundial del Turismo (WTO), “un fenómeno social, cultural y económico que supone el desplazamiento de personas a países o lugares fuera de su entorno habitual por motivos personales, profesionales o de negocios” (2022, p. 6).

Constituye además una industria que exhibe un rápido crecimiento a juzgar por datosdel portal especializado Statista (2021) que avala la responsabilidad del Turismo enla creación de más de 280 millones de empleos, siendo su aportación al PIB mundial de más de 5,8 mil millones de USD en 2021, por lo que atrae una importante inversión pública y de capital privado. La hotelería es, particularmente, una actividad del sector de servicios con características organizacionalesdiferentes, donde se pretende proveer hospedaje, seguridad, alimentación a partir de productos y servicios que satisfacen necesidades relacionadas con el ocio y el entretenimiento (Sotomayor, 2014; Talón Ballestero & Iglesias Tovar, 2007).

Ulacia y Llevat (2014) acotan que la conceptualización del servicio hotelero constituye en sí misma, una tecnología de gestión de gran importancia, pues permite identificar los procesos que garantizan el ofrecimiento de productos y serviciosen la instalación y cómo ésta tiene que funcionar para entregarlos y lograr satisfacer la expectativa del cliente. Debido al dinamismo del sector y los cambios en la intensidad y distribución de los flujos turísticos, el entorno y la forma de competir, en el Turismo se reenfocan las estrategias competitivas del mercado, pasando de una centrada en precios a otra enfocada a la obtención de elementos de diferenciación en procesos y servicios más parecidos a las exigencias del mercado (Parra Ferié et al., 2020).

El área de restauración de un hotel (también denominadaárea de Alimentos y Bebidas o A+B) reporta, según una encuesta nacional española citada por Guerra (2019), aproximadamente más de la mitad de los ingresos totales de cualquier instalación hotelera.

Esta área se ocupa de elaborar los menús, capacitar y dirigir a su equipo, asistir a los clientes, solicitar pedidos, servir comida y bebidas especiales, y en general, asegurar que todos los procesos se ejecuten correctamente para satisfacer a los clientes.

Lo anterior permite visualizar al proceso de gestión de A+Bcomo piedra angular de la imagen de un establecimiento hotelero debido a que en esteconfluyen varias áreas, procesos y subprocesos como el de compras, recepción, almacenamiento, elaboración (cocina) y servicio (salón).

La adecuada gestión de este proceso debería sugerirestrategias para atraera más y mejores clientes, fortalecer la posición competitiva de los servicios gastronómicos y fomentar una relación armónica entre clientes y personal de contacto.

La restauración se ha beneficiado con la aplicación de normas internacionales que facilitan regular, fiscalizar y fertilizar procesos clave, a partir de los cuales aumentar su eficiencia, mejorar los resultados, y reducir costos.

En este sentido, pueden mencionarse la ISO 9000 que es una norma genérica de calidad, la ISO 9001 del sistema de gestión de calidad y compañía de servicios, la ISO 140001 para la gestión ambiental y particularmente, la ISO 18 513 para la gestión de servicios turísticos, la ISO 22 000 del sistema de gestión de la inocuidad de los alimentos, la ISO 22 001 para la gestión alimentaria específica, la ISO 22 483para el turismo y servicios relacionados en hoteles y los requisitos para la prestación del servicio, entre otras.

Para la OMT, Cuba es un destino seguro y sostenible y la actividad de Turismo se gestiona desde grupos y cadenas internacionales donde destaca el Grupo Empresarial Hotelero Islazul S.A (GEH) con 119 instalaciones en toda la isla, catalogadas como de playa, ciudad y naturaleza.

Para estandarizar y categorizar los procesos claves de sus instalaciones, el GEH elabora las directivas, manuales y procedimientos de todos los procesos, áreas y puestos que intervienen en la gestión hotelera precisando su responsabilidad y participación, capacitación y adiestramiento del personal, así como las resoluciones y normas vigentes, apoyo informático, seguridad y protección, control interno, entre otros temas afines.

Cabe mencionar que este manual regula el proceso de A+B basado en las normativas nacionales NC-126 “Requisitos para la clasificación por categorías de los restaurantes que prestan servicio al turismo” y NC 127 “Requisitos para la clasificación por categorías de los establecimientos de alojamiento turístico”. A partir de ellas, se contribuye a la categorización de un hotel desde dos, hasta cinco estrellas.

El Hotel Rex del GEHIslazul en la ciudad de Santiago de Cuba fue fundado en fecha 12 de marzo de 1952 y remodelado el 25 de julio del 2013.

Exhibe categoría tres estrellas, y opera en base al Manual de Operaciones del GEH en cuanto a las estructuras y descripción de las funciones generales o comunes en que se fundamenta la realización de los servicios hoteleros aplicables a la planificación, organización, ejecución y control de cada tipo de servicio, como vías esenciales para la conformación de productos coherentemente integrados y en los que poseen una mayor incidencia las actividades de alojamiento y gastronomía.

Este hotel es una UEB (Libertad-Rex) y comparte la administración con la instalación Hotel Libertad desde un único puesto de Gerente de Hotel.

Posee bajo certificación los procesos clave de Alojamiento y Almacén según la categoría de tres estrellas, no así el de A+B[1], debido a que no cumple con los estándares regulados en el Manual del proceso del GEH y por tanto, no está alineado con el resto de los procesos e impide el propósito de la recategorización de la instalación a cuatro estrellas.

Una observación participativarealizada por especialistas que conforman tanto el Grupo de Calidad del Mintur a nivel territorial como el Grupo Certificador, detectó las siguientes inconformidades: opiniones negativas expresadas en el Libro del Cliente sobre la calidad del servicio gastronómico, escasa variedad en las ofertasde A+By limitaciones en el confort de esos espacios para ofrecer un servicio de calidad.

Otros factores internos detectados se relacionan con la inexistencia de contrapartidas en la composición de los puestos de trabajo involucrados en la prestación del servicio gastronómico, así como falta de fiscalización por parte de personal experto en el subproceso “Elaboración de platos”.

Desde una lista de chequeo que posee la gerencia del hotel, fueron reportadas otras no conformidades que tienen influencia directa en el deterioro de la imagen de los servicios gastronómicos y en el incumplimiento de los planes de ingresos de la instalación, donde el servicio debería generar más de la mitad de los ingresos, como sucede en otras instalaciones del mismo GEH de la ciudad.

Teniendo en cuenta la situación problémica mostrada y bajo los fundamentos de la gestión por procesos y la gestión de servicios, este trabajo propone el diseño de una estrategia por etapaspara la categorización del proceso de A+B del Hotel Rex que incluye una propuesta de rediseño del servicio, eldiseño del flujo de las actividades del subproceso Elaboración de Platos, el organigrama del Departamento y el profesiograma que lo acompaña.

Los impactos de esta intervención en el proceso de A+B se visualizan a partir de que podrán reducirse las actividades sin valor añadido y aumentar el impacto de estas en áreas clave de la instalación, incrementar la flexibilidad y adaptabilidad del proceso según la categoría a la que se aspira, aumentar la calidad y la exactitud del servicio, reducir los ciclos de tiempo desde la solicitud del servicio, hasta la entrega al cliente, disminuir la fragmentación de tareas y propiciar la capacitación in situ del personal involucrado.

Todo lo anterior favorecerá la integración de todos los elementos de la gestión general del Hotel Rex como caso de estudio y establecerá niveles de homogeneidad en la gestión de procesos, la mejor prestación de servicios y el desarrollo de productos de calidad, de modo que mejore la percepción del servicio prestado por parte del cliente.

Para lo anterior, se emplearán técnicas y herramientas de investigación que sustenten las propuestas y permitan socializarla a otras instalaciones similares del GEHIslazul que tengan como objetivo la promoción a categorías superiores.

Fundamentación teórica

En esta investigación, serán aplicados los principios y fundamentos de la gestión por procesos (Deming, 1998; Gartner & Naughton, 2022) y de servicios con enfoque al cliente (Badinelli et al., 2012).

De igual manera, se tomarán los elementos sugeridos por Albrecht (1985) en su aporte de Triángulo de servicios donde el cliente es el centro de la estrategia y el eje por el que deben girar los otros tres componentes: la estrategia de servicio, los sistemas y los actores que participan en el proceso

La importancia de gestionar el proceso de A+B en esta investigación bajo este enfoque, reside en que los resultados se alcanzarán con más eficiencia cuando las actividades y los actoresrelacionados en el proceso tengan en cuenta que en su rediseño:

1. a) se favorecerá la forma en que los actores que participan en el proceso, pues representarán una ventaja competitiva por su valor diferencial para lograr que el servicio se perfeccione y mejore, mientras se desarrollan obteniendo experiencia y aprendizaje continuo.
2. b) se potenciará la interrelación de subprocesos y actores, al optimizar tareas rutinarias y aportar nuevas actividades a la cadena de valor del proceso A+B.
3. c) se fomentará la cultura organizacional, mejorarán las dinámicas del trabajo en equipo y aumentará la eficiencia del circuito de fiscalización de tareas para justificar las contrapartidas del equipo de trabajo a partir de un organigrama más coherente con la categoría a la que se aspira.

Métodos

Se empleó la revisión bibliográfica sistemática (Denyer & Tranfield, 2009) para el análisis del estado del conocimiento en esta área, el análisis documental de informes, manuales, normas técnicas y disposiciones ministeriales para fundamentar la propuesta de rediseño del proceso. Se utilizó el estudio de caso como una técnica de investigación cualitativa, así como la observación participante en el contexto que se analiza.

De manera puntual, se realizó una matriz FODA para explorar los elementos internos y externos que influyen sobre los procesos en general del Hotel Rex, se empleó el diagrama de flujo de procesos para el rediseño del proceso “Elaboración de Platos”, y se diseñó un organigrama que se complementa con una propuesta de profesiograma para los actores implicados en el servicio gastronómico para las actividades de“Cocina” y “Elaboración de Platos”.

Adicionalmente, se propusoun cronograma de actividades según etapas de intervención donde se declaran los momentos y acciones por subprocesos, alineados con los principios de la planificación estratégica que se regulan y norman desde el MINTUR con el empleo de una herramienta de gestión de proyectos (Diagrama de Gantt), ampliamente utilizada en la coordinación de tareas y en la visualización del avance de las etapas propuestas.

Resultados

Para realizar la propuesta de rediseño del proceso de A+B del Hotel Rex se planteó el siguiente conjunto de acciones como sigue:

1. Realizar un diagnóstico de los procesos clave del hotel, particularmente el referido a A+B. Para ello se hizo una revisión documental de informes, estadísticas internas y consulta del Libro del Cliente. Se empleó la herramienta FODA, porque permite una evaluación tanto de los factores internos (Fortalezas y Debilidades), como externos (Oportunidades y Amenazas) que afectan a la organización en cuanto al logro de los objetivos. Los resultados arrojaron lo siguiente (Tabla 1)

Tabla 1. Resultados de la aplicación de la herramienta FODA

Factores internos	Fortalezas 1. El Hotel ostenta la categoría A de instalaciones hoteleras para el turismo nacional e internacional, lo que favorece una alta visibilidad de los servicios para todos los mercados. 2. La disposición de los recursos humanos para asumir la recategorización de la instalación. 3. Apoyo institucional (GEH) para solucionar las no conformidades.	Debilidades 1. La calidad del servicio gastronómico se afecta por la escasa oferta y el poco confort del restaurante para ofrecerlo. 2. Debido a la insuficiente preparación técnica y capacitación de los trabajadores del servicio de A+B, se violan pasos en la prestación del servicio que garantizan la calidad de los mismos.
Factores externos	Oportunidades 1. La condición de Monumento Nacional del hotel, lo ubica en las guías turísticas como un destino de referencia para los amantes del turismo histórico-cultural. 2. La ubicación del hotel en una de las arterias principales y más concurridas de la ciudad.	Amenazas 1. La competencia en el mercado incluye a otros actores económicos que ofrecen mejores precios y confort en hostales y restaurantes privados. 2. La ausencia de respaldo energético afecta las operaciones de toda la instalación, fundamentalmente los servicios gastronómicos.

2. Análisis documental que permita la triangulación de información y validar las opiniones de clientes sobre el proceso de A+B

Incluyó la revisión de referencias documentadas en redes sociales y página web del GEH, balances económicos, libro de clientes e informes realizados por auditorías e inspecciones.

Este análisis fue importante para definir una estrategia de intervención por etapas para las áreas más comprometidas y prioritarias que participarían en el proceso de recategorización del hotel. Fueron evidenciadas las mayores problemáticas en el área de cocina y en el subproceso de “Elaboración de Platos”.

Las causas primarias se suponen relacionadas con el hecho de que la plantilla actual del hotel para el proceso A+B no se corresponde con lo normado en el Manual de Operaciones del GEH, a lo que se suma que no existen figuras a modo de contrapartida que certifiquen in situ la calidad del plato elaborado, el seguimiento de los pasos en el subproceso, así como el cumplimiento de normas de higiene y seguridad del trabajo.

3. Selección del subproceso a intervenir.

En este sentido, fue aplicada la técnica de observación participativa y la de entrevista a los trabajadores de área de Cocina. Fue seleccionado el subproceso de “Elaboración de platos” por ser el de mayor incidencia en las quejas e inconformidades verificadas a través del análisis documental anteriormente referido. Se decidió, de conjunto con la máxima dirección del hotel,su rediseño quedando finalmente el flujograma que sigue (Figura 1) :

Figura 1. Diagrama de flujos del subproceso “Elaboración de Platos”. Elaboración propia

A continuación (Tabla 2), se puntualizan las responsabilidades de cada puesto de trabajo involucrado en el subproceso, según la actividad en que participa.

Tabla 2. Asignación de Responsabilidades dentro del subproceso “Elaboración de Platos”.

Puesto de trabajo	Responsabilidades
DependienteGastronómico Integral	Realiza el pedido a la cocina por medio de la comanda, en este momento comienza el proceso de elaboración de un plato (A). Retira el plato y a preparado de la cocina, es en este momento que finaliza el proceso (F).
Cocinero A	Prepara el plato por medio de las características que establece la receta según la ficha técnica (C) y realiza la entrega del plato preparado al Dependiente Gastronómico Integral con la ayuda del Auxiliar de Cocina (E). Controla la comanda cuando salga elplato, reserva la comanda para realizar rebaja del inventario del área (IPV) y entrega a Departamento de Economía al concluir el turno de trabajo (D).
Chef o Maestro de Cocina	Supervisa que la preparación se lleve de acuerdo a lo establecido en la receta según la ficha técnica, bajo el cumplimiento de las normas establecidas de higiene y manipulación de los alimentos (D). De su supervisión puede desencadenarse la retroalimentación necesaria para garantizar cumplir con calidad el pedido.

4. Propuesta de Organigrama para área de Cocina

La observación participativa permitió comprobar que la falta de completamiento de la plantilla del área tenía gran incidencia en la dinámica del servicio gastronómico, la forma en que se desarrollabanlos pasos metodológicos delsubproceso y las interacciones entre los actores.

La causa de ello pudiera residir en la inexistencia de figuras que, a modo de contraparte, fiscalicen a cada uno de los participantes enlasetapas y actividades del subproceso en que participen.

Para mitigar esta situación, se propone el siguiente organigrama que permite que representar la estructura interna del área de Cocina, y refleja las relaciones jerárquicas y las competencias de la misma, tratando de representarde manera funcional las plazas no cubiertas de la plantilla de trabajadores vinculados al área (marcados con líneas discontínuas)  y que intervienen directamente en el subproceso con la función de contraparte y fiscalización (Figura 2)

Organigrama actual Hotel Rex. Proceso A+B	Propuesta de nuevo organigrama Hotel Rex

Figura 2. Propuesta de nuevo organigrama para el subproceso “Elaboración de Platos”. Elaboración propia

A la propuesta de organigrama, le sucede un diseño de profesiograma que, teniendo en cuenta los lineamientos sobre Recursos Humanos dispone el MINTUR, especifica cuáles aptitudes, valores, características y capacidades necesita cada puesto de trabajo propuesto señalado con líneas discontinuas en la figura anterior y que se añaden como contraparte a los puestos de trabajo que participan en el subproceso “Elaboración de Platos”.

Maître (Jefe de Servicios Gastronómicos)

• Responde al director de la instalación o persona designada por éste, por el desarrollo de los servicios gastronómicos de restaurantes, snack-bares, bares y actividades especiales.
• Orienta y supervisa las operaciones antes de la apertura, durante los horarios de servicio y al cierre o cambio de turno.
• Confecciona los menús y cartas de precios, conjuntamente con el chef, director de la instalación y los directivos o especialistas de las áreas de Economía y Compra designados por éste.
• Participa de conjunto con el chef o jefe de cocina y los directivos o especialistas de las áreas de Economía y Compras, en la confección de las cartas tecnológicas, fichas de costo y fijación de precios de las preparaciones culinarias.
• Propone soluciones creativas para la disminución del consumo de materiales desechables o de un solo uso mediante las demandas de insumos reutilizables y de larga durabilidad y que estén fabricados por proveedores que respeten el medio ambiente.
• Aplica las técnicas de ingeniería de producto y precios, participando en los análisis de los resultados económicos de toda la actividad de gastronomía.
• Participa en el diseño, montaje, ambientación y decoración de los salones y áreas gastronómicas.
• Da seguimiento a cuestiones relacionadas con la gestión de venta de elaboraciones, cocteles y bebidas y asesora a dependientes y cantineros en este sentido.
• Decide y organiza las formas y tipos de servicios que se realizarán en cada salón o área.
• Planifica, organiza y dirige banquetes y actividades especiales.
• Organiza y dirige el sistema de reservaciones que se ofertan para salones y áreas gastronómicas.
• Controla los costos y gastos derivados de la actividad de los servicios gastronómicos.
• Vela porque se ahorren los portadores energéticos de agua, luz eléctrica y gas licuado.
• Vela por el cumplimiento de la higiene y desinfección de las áreas y superficies; así como por la higiene de todo el personal de su área (medidas higiénico sanitarias posteriores a la COVID-19).
• Vela por el cumplimiento de los estándares requeridos de acuerdo con la categoría de la instalación y lo establecido por el GEHI en cuanto a los servicios de bebidas y comestibles.
• Prioriza la rotación de productos con menos demanda y realiza acciones en función de evitar que lleguen a clasificarse de lento movimiento u ociosos.

Capitán de servicio gastronómico en instalaciones turísticas

• Participar en la Organización General del Sistema de Dirección e Integrado de Gestión de la instalación.
• Participar en el Propósito fundamental de la organización,
• Organizar el trabajo diario en función del cumplimiento de las actividades principales del servicio gastronómico del proceso de alimentos y bebidas del hotel en su turno con enfoque a los clientes, realizando diariamente la reunión de información, determinando todos los detalles del servicio que se brindará, chequeando la presencia de todos los integrantes de la brigada,
• Controlar los medios,
• Crear e innovar el producto y servicio gastronómico que presta como parte del proceso de alimentos y bebidas
• Superar técnicamente a los colaboradores y técnicos recién graduados en el proceso o área de trabajo
• Proyectar documentos, referidos a diferentes formas, tipos y modalidades de su especialidad,
• Introducir logros técnicos en los servicios que presta, Asesorar, dirigir y controlar el sistema de gestión de capital humano y de servicio gastronómico.
• Asesorar, dirigir y controlar a los colaboradores de su departamento y en la preparación de técnicos egresados,
• Asesorar, dirigir y controlar el producto y servicio del proceso a que pertenece,
• Supervisar y controlar las actividades principales del proceso diario y generales del servicio gastronómico
• Participar en el liderazgo de la instalación
• Mantener profesionalidad en su trabajo
• Trabajar en equipo,cooperando con los demás de forma colectiva y con buenas relaciones interpersonales, aprendiendodelresto del equipodetrabajo.
• Tomar decisiones adecuadas en la solución de problemas existentes en las actividades del proceso en que participa,sin necesidad de la guía o la supervisión de otros, asumiendo las responsabilidades derivadas de las mismas.
• Organizar las actividades principales del servicio gastronómico .
• Organizar las actividades principales que realiza como Capitán,
• Organizar las tareas, según las actividades principales del área de servicio gastronómico en el turno de trabajo,
• Tomar órdenes a los usuarios y servicio de alimentos y bebidas a la mesa en la forma establecida, sugiriendo bebidas o entrantes si el cliente no lo ha solicitado como parte de la gestión de ventas, prestando especial atención a los términos de cocción solicitados, guarniciones, así como a cualquier otro servicio solicitado en el menú
• Orientara los clientes el servicio, según sus solicitudes.
• Demostrar la cultura al detalle en la realización de los servicios,
• Comunicar de manera efectiva a los clientes el servicio que presta:
• Atender a los clientes y huéspedes con las cualidades de anfitrión y sentido de la hospitalidad: evaluando
• Cumplir activa y conscientemente las normativas y regulaciones sectoriales, cubanas e internacionales:
• Mantener las aptitudes físicas y síquicas requeridas en las labores que desempeña:
• Efectuar operaciones de facturación y cobro.
• Realizar arqueos de caja: controlando y revisando las ventas en efectivos, mediante tarjetas de créditos, cheques y cargos a las habitaciones;
• Realizar y testificar el depósito del efectivo en caja,
• Brindar servicios de sommeliería
• Explicar las técnicas indispensables, referidos a los tipos de bebidas espirituosas y no alcohólicas, respecto a habanos, de enología, viticultura, cata y realización del ritual del vino:
• Organizar las bebidas de su salón o área de trabajo (centro nocturno, bar, snack-bar, servibar),
• Realizar oportuna y convenientemente la promoción de los vinos, demás bebidas y habanos, así como su gestión de venta;
• Brindar servicios de cantinero
• Explicar las técnicas indispensables, referidos alas bebidas espirituosas y no alcohólicas: de coctelería cubana e internacional;
• Organizar las bebidas en el área de trabajo (centro nocturno, bar, snack-bar, servibar) :
• Situar una carta de bar que constituya una efectiva herramienta promocional y de comercialización, manteniéndola actualizada,
• Montar las áreas de trabajo y espacios de los clientes:
• Cumplir con la tarea diaria y procedimientos de los servicios:
• Mantener el comportamiento ético requerido en el cargo que ocupa, según la cultura organizacional
• Cumplir con responsabilidad y disciplina las normas organizacionales y éticas de la misma,
• Mantener integridad moral y confiabilidad:
• Desarrollar la personalidad, según las estrategias de la instalación,
• Mostrar motivación
• Demostrar capacidad y deseo del aprendizaje continuo y del desarrollo profesional,
• Mantener control de sus emociones y ecuanimidad en situaciones complejas,

Maestro de cocina

• Participar en la Organización General del Sistema Integrado de Gestión de la instalación.
• Identificar el propósito y funciones fundamentales de la instalación.
• Participar en la organización del turno
• Controlar la materia prima y demás medios que recibe, 2-Participar en el liderazgo de la instalación
• Mantener en todo momento la profesionalidad de sus labores, participando de Trabajar en equipo:
• Participar en las estrategias de la instalación.
• Tomar decisiones adecuadas en la solución de problemas existentes en las actividades del proceso que atiende
• Orientara los clientes del servicio, según sus solicitudes.
• Demostrar la cultura al detalle en la realización de los servicios,
• Comunicar de manera efectiva a los clientes el servicio que presta
• Atender a los clientes y huéspedes
• Resistir físicamente y a la presión de trabajo.
• Asesorar, dirigir y controlar el sistema de gestión de capital humano con su equipo de trabajo
• Asesorar, dirigir y controlar a los colaboradores de su departamento y en la preparación de técnicos egresados.
• Asesorar, dirigir y controlar el producto y servicio del proceso a que pertenece.
• Supervisar y controlar las actividades principales de cocina del proceso diario.
• Elaborar diferentes tipos de alimentos en cualquier área de la cocina (del área caliente y fría, según corresponda).
• Respectar sus propiedades y características,
• Participar con el chef en el diseño de menús y adecuación de las normas tecnológicas de estos, según la cocción, decoración y presentación que requieren dichos servicios,
• Preparar elaboraciones básicas de múltiples aplicaciones, de la cocina cubana e internacional en área caliente,
• Preparar elaboraciones básicas de diferentes tipos de alimentos en la cocina del área fría,
• Cumplir las Normas Cubanas establecidas.
• Participar en la elaboración de servicios especiales de alimentos
• Elaborar y presentar cualquier preparación
• Presentar los productos elaborados,
• Elaborar todo tipo de productos de panadería – repostería cubana e internacional.
• Realizar las operaciones básicas en la elaboración de todo tipo de productos derivados
• Elaborar variedades de panes.
• Elaborar variedades de dulces.
• Mantener el comportamiento ético requerido en el cargo que ocupa, según la cultura organizacional
• Cumplir con responsabilidad y disciplina las normas organizacionales y éticas de la misma
• Mantener integridad moral y confiabilidad:
• Desarrollar la personalidad, según las estrategias de la instalación,
• Mostrar motivación
• Demostrar capacidad y deseo del aprendizaje continuo y del desarrollo profesional.
• Mantener control de sus emociones y ecuanimidad en situaciones complejas

5. Elaborar una propuesta de intervención por etapas en áreas clave y prioritarias para la máxima autoridad del hotel, de manera que contribuyan a una recategorización exitosa en el área de A+B.

La herramienta Diagrama de Gantt es ampliamente en la gestión de proyectos. Para este caso, se pretendía propiciar una ruta visual del progreso de las acciones de intervención para el subproceso objeto de estudio y las actividades planificadas y los términos de ejecución durante el año 2023.

Con esta herramienta, podrán asignarse tanto los recursos necesarios para que sea ejecutada exitosamente la estrategia de intervención, así como las personas involucradas en su desarrollo, contabilizar los gastos asociados y el esfuerzo que se necesita para su finalización (Figura 3).

Figura 3. Diagrama de Gantt para planificar las etapas de intervención del subproceso “Elaboración de Platos”. Elaboración propia.

Conclusiones

1. Se elaboró una estrategia para la recategorización del Hotel Rex, enfocada en el proceso de A+B y particularmente en el área de cocina con el subproceso “Elaboración de Platos”
2. Se propuso un nuevo organigrama, que incluyó nuevos puestos de trabajo con función de supervisión y fiscalización (contraparte) de actividades involucradas en el subproceso “Elaboración de Platos”.
3. Se diseñó un profesiograma contentivo de roles y responsabilidades según el organigrama propuesto y que sigue los lineamientos del organismo superior, MINTUR.
4. Se realizó una planificación de acciones de intervención para el área de Cocina con el objetivo de alinear el servicio gastronómico de A+B con el resto de los procesos ya categorizados.

Referencias bibliográficas

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[1] Según la NC 126 (2001), los restaurantes se clasificarán en cinco categorías: especial, primera, segunda, tercera y cuarta, según disposición establecida por la autoridad gastronómica competente, identificándose cada una de ellas con el correspondiente número de tenedores, cinco, cuatro, tres, dos y uno debiendo aumentar el grado de calidad de la edificación y de los elementos de sus locales como aumente su categoría.

Nombre y apellidos de autores:

• José Ramón Bravo Vega, Esp. En Alimentos y Bebidas, Profesor Instructor, [email protected], ORCID: https://orcid.org/0000-0001-8236-2309, Centro de Capacitación para el Turismo FORMATUR, Santiago de Cuba, Cuba.
• María Ángeles Alpízar Terrero, Doctor en Ciencias Económicas, Profesor Titular, [email protected], ORCID https://orcid.org/0000-0002-1706-0902, Universidad de Oriente, Santiago de Cuba, Cuba.